نشأت إدارة مخاطر المؤسسة ERM لأن المخاطر لا تحترم حدود الإدارات، فالحادث السيبراني يتحول خلال ساعات إلى مشكلة قانونية ومالية وسمعية في آن واحد. وإطار واحد وشهية واحدة وخط تقارير واحد إلى المجلس تمنح القيادة صورة كاملة لتعرض المؤسسة بدل مجموعة رؤى محلية متناثرة. والقرار المعتمد على ذلك هو ترتيب الأولويات، أي المخاطر التي تستحق رأس المال واهتمام الإدارة واستثمارات الاستمرارية أولاً. ومن دون التوحيد تستحيل هذه المقارنة.
يتولى المسؤولية عادة رئيس إدارة المخاطر CRO أو من في حكمه، وتراجع لجنة المخاطر المنبثقة عن المجلس الصورة المجمعة كل ربع سنة. ويتجسد الإطار في سياسة ERM وتصنيف موحد للمخاطر وسجل مؤسسي واحد تُجمع فيه السجلات المحلية على مقياس قابل للمقارنة. ومن العلامات العملية لنجاح ERM أن يُقارن تعثر مورد قيمه قسم المشتريات بتعطل مركز بيانات قيمه قسم تقنية المعلومات على مقياس أثر واحد من 1 إلى 5 وأن يتنافسا على ميزانية معالجة واحدة. وفي دول الخليج تتجه جهات رقابية مثل SAMA والمصرف المركزي الإماراتي CBUAE إلى اشتراط هذه النظرة المتكاملة في القطاعات الخاضعة للرقابة.
الخطأ المألوف هو اختزال ERM في تجميع الجداول من الإدارات وتسمية الحصيلة مخاطر مؤسسية، بينما لا تدخل مخاطر أجندة الرئيس التنفيذي نفسها في الإطار. ويضاف إليه الاكتفاء بالتقارير من دون ربط المخاطر بقدرات الاستمرارية والتعافي. والانتقال من ERM التقليدية إلى المرونة الحقيقية هو موضوع الوحدة M2 بعنوان From enterprise risk management to business resilience في برنامج ERGP.
هذا المصطلح جزء من اللغة العملية لبرنامج ERGP — أول شهادة في حوكمة مرونة المؤسسات متاحة بالعربية بالكامل، ومتاحة بالإنجليزية أيضاً. 94 فصلاً في ست وحدات وشهادة قابلة للتحقق.
تعرفوا على برنامج ERGP