ما هي إدارة استمرارية الأعمال (BCM)؟

معنى BCM بلغة بسيطة

تعتمد كل شركة على قائمة قصيرة من العمليات التي تولد إيراداتها وتحفظ ترخيصها للعمل: قبول المدفوعات، شحن الطلبات، علاج المرضى، تسوية الصفقات. تجيب BCM عن ثلاثة أسئلة حول هذه القائمة. ما الذي قد يوقف هذه العمليات؟ كم من الوقت تتحمل كل عملية التوقف قبل أن يصبح الضرر غير مقبول؟ وما الذي أعددناه واختبرناه وخصصنا له ميزانية حتى يتم التعافي ضمن ذلك الوقت؟

وبالنسبة للرئيس التنفيذي فإن التعريف العملي أقصر من ذلك: BCM هي الدليل على أن مؤسستك قادرة على تلقي الضربة والاستمرار في خدمة عملائها. إنها ليست ملفا على الرف، فالمنظومة العاملة لها مالك مسمى وأهداف يعتمدها مجلس الإدارة وبند في الميزانية ونتائج اختبارات، وهي بذلك لا تختلف عن أي قدرة إدارية أخرى. أما الجانب الاقتصادي فواضح: الشركة التي تخسر 100,000 دولار عن كل ساعة توقف تنظر إلى الاستثمار في الاستمرارية كما تنظر إلى التأمين، مع فارق أن القسط هنا يشتري سرعة التعافي لا التعويض بعد وقوع الضرر.

الفرق بين BCM وإدارة المخاطر والتعافي التقني والمرونة التشغيلية

هذه التخصصات الأربعة جيران وليست مترادفات. إدارة المخاطر تعمل قبل الحدث وتخفض احتمال وقوع الاضطراب أصلا. أما استمرارية الأعمال فتفترض أن الحدث وقع فعلا وتدير الأثر عبر الزمن. والتعافي التقني من الكوارث (DR) جزء تقني من BCM يختص باستعادة الأنظمة والبيانات، بينما تغطي BCM ما لا يغطيه DR: الأشخاص والمواقع والموردين والاتصالات والعمليات التجارية القائمة فوق التقنية. وتأتي المرونة التشغيلية كإطار أوسع تدفعه الجهات الرقابية، إذ تسأل هل تبقى خدماتك المهمة ضمن حدود التحمل مهما كان السبب، وتشكل BCM أحد المحركات الرئيسية لتحقيق هذه النتيجة إلى جانب المرونة المؤسسية الأشمل.

مم تتكون منظومة BCM

تقوم المنظومة العاملة على خمسة عناصر، وكل عنصر منها ينتج دليلا يمكن لمجلس الإدارة فحصه.

• السياسة. وثيقة قصيرة يعتمدها مجلس الإدارة وتحدد النطاق والأدوار ومدى تقبل التوقف.
• تحليل أثر الأعمال (BIA). التحليل الذي يحدد العمليات الحرجة ويضع لكل منها أهداف تعاف مثل RTO وMAO.
• الخطط. خطط استمرارية وتعاف تحدد من يفعل ماذا في الساعات الأولى، وقصيرة بما يكفي لتنفيذها في الثالثة فجرا.
• التمارين. تدريبات تبدأ بالمناقشات النظرية وتصل إلى التحويل الكامل للموقع الاحتياطي. الخطة غير المختبرة فرضية لا قدرة.
• الضمان. مؤشرات وتدقيق داخلي ومراجعة إدارية وتقارير لمجلس الإدارة تحفظ صدق المنظومة عاما بعد عام.

من أين تبدأ خلال 90 يوما

الأيام 1-30: عين مالكا مسؤولا، واعتمد سياسة من صفحة واحدة، وأعد قائمة بأهم المنتجات والخدمات التي لا تحتمل الشركة فقدانها. الأيام 31-60: نفذ تحليل أثر الأعمال لأهم خمس إلى عشر عمليات، واتفق على أهداف التعافي لكل منها، وارسم خريطة الاعتمادات من أنظمة وأشخاص وموردين ونقاط فشل منفردة. الأيام 61-90: اكتب خطط الساعة الأولى لأخطر سيناريوهين، ونفذ تمرينا نظريا مع الفريق التنفيذي، وارفع الفجوات إلى مجلس الإدارة مع خارطة طريق مقدرة التكلفة. لن تجعلك 90 يوما جاهزا للاعتماد، لكنها تحول BCM من نية إلى برنامج عامل. أما البنية الحوكمية خلف هذا التسلسل من أدوار وسياسة وتقارير للمجلس فتغطيها الوحدة M1 من برنامج ERGP.

أخطاء شائعة

• التعامل مع BCM كمشروع تقني، فتستعيد الخطط الخوادم بينما تبقى الإيرادات والعملاء والسمعة مكشوفة.
• كتابة خطط من 200 صفحة لا يستطيع أحد تنفيذها تحت الضغط.
• الإدارة بلا أرقام. فبدون أهداف تعاف وكلفة توقف تصبح الأولويات مجرد آراء.
• إهمال التمارين، فتتحول ساعات التعافي الأربع المعلنة إلى اثنتي عشرة ساعة في الواقع.
• تجاهل الموردين رغم أن توقف مورد واحد قد يوقف السلسلة كلها.

وإذا كانت عملياتك في الخليج فأضف السياق التنظيمي إلى هذه الصورة، وابدأ بدليلنا حول استمرارية الأعمال في الإمارات (متوفر بالإنجليزية).