يوجد تقييم المخاطر ليحول الإحساس الغامض بالخطر إلى قائمة مرتبة يمكن للقائد التصرف بناء عليها. فالتحديد يسأل ماذا يمكن أن يقع، والتحليل يسأل ما احتماله وما أثره، والتقييم يسأل هل هذا مقبول قياساً على الشهية. والقرار المعتمد عليه هو المعالجة، قبول الخطر أو خفضه أو نقله أو تجنبه، ولكل خيار كلفة تحتاج إلى تبرير. وتجاوز التقييم يعني إنفاق ميزانية المعالجة على أعلى المخاطر صوتاً لا أكبرها أثراً.
ينفذ التقييم ملاك المخاطر بتيسير من إدارة المخاطر، ويُحدث سنوياً على الأقل وبعد كل تغيير جوهري، منتج جديد أو سوق جديدة أو فقدان مورد. وتُسجل النتائج في سجل المخاطر مع الاحتمال والأثر والضوابط القائمة. وتعمل المقاييس على نحو أفضل حين تُثبت بالأرقام، كأن يُعرف الأثر الجسيم بخسارة تفوق 1 مليون دولار أو بانقطاع خدمة يتجاوز 24 ساعة، لا أن يُترك للانطباع. وتغذي المخرجات مباشرة تقارير المخاطر وأولويات خطط الاستمرارية.
الخطأ المتكرر هو التقييم بالتلوين، مخاطر توضع على خريطة حرارية بالحدس من دون شواهد ولا مواجهة مع بيانات الحوادث الفعلية. ويقاربه خطأ الاكتفاء بتقييم الخطر الإجمالي من دون التحقق من أن الضوابط تعمل حقاً. وصلة التقييم بالشهية وبقرارات المرونة تُدرس في الوحدة M2 بعنوان From enterprise risk management to business resilience من برنامج ERGP.
هذا المصطلح جزء من اللغة العملية لبرنامج ERGP — أول شهادة في حوكمة مرونة المؤسسات متاحة بالعربية بالكامل، ومتاحة بالإنجليزية أيضاً. 94 فصلاً في ست وحدات وشهادة قابلة للتحقق.
تعرفوا على برنامج ERGP